As empresas não parecem mais enfrentar um problema de falta de estratégia. O desafio, cada vez mais, está em transformar decisões e planos em ações concretas.

A avaliação é de Giovana Pacini, Country Manager da Merz Aesthetics Brasil, que participou de dezenas de reuniões de planejamento estratégico em diferentes setores e identificou um padrão recorrente: as organizações sabem onde querem chegar e, muitas vezes, já definiram como fazer isso, mas encontram dificuldades na hora de executar.

Segundo a autora, um levantamento da McKinsey com mais de 10 mil executivos em 15 países aponta que 72% dos líderes afirmam que suas organizações não conseguem executar os planos que aprovam.

O excesso que trava as empresas

Para Pacini, o ambiente corporativo entrou em uma espécie de “era da estratégia fácil”, marcada pelo amplo acesso a dados, benchmarks, consultorias, modelos de planejamento e ferramentas de gestão.

Com esses recursos, as empresas conseguem elaborar planos detalhados em pouco tempo. O problema surge quando o excesso de planejamento começa a consumir a energia que deveria estar concentrada na execução.

Reuniões sucessivas, múltiplas etapas de aprovação e processos internos podem aumentar a distância entre quem toma as decisões e quem precisa colocá-las em prática.

Além disso, a velocidade das mudanças no mercado faz com que estratégias elaboradas no início de um trimestre possam perder relevância poucas semanas depois.

Quando tudo vira prioridade

Outro obstáculo apontado pela autora é a dificuldade de estabelecer prioridades reais.

Muitas organizações trabalham com listas extensas de prioridades, que podem reunir oito, dez ou até mais objetivos simultaneamente.

Na avaliação de Pacini, quando tudo é tratado como prioridade, nenhuma iniciativa recebe atenção suficiente.

Priorizar significa escolher o que realmente precisa ser feito e abrir mão, pelo menos temporariamente, de outras iniciativas. Para as lideranças, esse processo pode ser desconfortável, mas é fundamental para concentrar recursos e esforços.

Desalinhamento entre as áreas

A falta de integração entre departamentos também pode comprometer a execução.

Marketing, operações e comercial podem seguir suas próprias interpretações da estratégia corporativa. Mesmo quando as equipes trabalham de maneira eficiente individualmente, pequenas diferenças de direção podem se acumular e gerar grandes desvios ao longo do tempo.

Nesse cenário, a execução depende não apenas da eficiência de cada área, mas principalmente da capacidade de toda a organização trabalhar em torno dos mesmos objetivos.

Velocidade e perfeição

A relação entre velocidade e perfeição também aparece como um dos desafios da execução.

Empresas que dedicam tempo excessivo à elaboração do plano correm o risco de agir quando as condições do mercado já mudaram. Por outro lado, acelerar sem critérios pode levar a decisões equivocadas.

A alternativa, segundo Pacini, é tratar a execução como um processo contínuo de aprendizado. A empresa deve avançar com o melhor plano disponível, analisar os resultados e fazer ajustes conforme novas informações surgem.

Esse modelo exige uma cultura organizacional capaz de aceitar erros de percurso e aprender rapidamente com eles.

Menos ruído entre decisão e ação

Para a autora, o diferencial das empresas nos próximos anos estará menos na sofisticação de suas estratégias e mais na capacidade de simplificar processos.

Isso envolve reduzir o número de prioridades, diminuir reuniões desnecessárias e eliminar camadas excessivas de decisão.

A ideia não é reduzir a ambição dos negócios, mas diminuir os obstáculos entre aquilo que a liderança pretende realizar e aquilo que efetivamente chega à operação.

Nesse contexto, a pergunta central para as empresas deixa de ser apenas qual estratégia seguir e passa a ser o que está impedindo a organização de executar a estratégia que já definiu.